Los CEO deben gestionar grupos reducidos de stakeholders para atender a todas sus necesidades
Beatriz Lorenzo.- Funcionan como disparador del circuito estratégico de las compañías y abren el camino para pasar del simple diseño a la ejecución real de las políticas de Responsabilidad Social. Los stakeholders, los llamados “grupos de interés” del panorama empresarial, una definición que ha pasado de englobar solamente a los accionistas –entre años 70 y 80, reinado de las premisas miltonianas- hasta abarcar, en la época actual, a todos aquellos agentes sin los cuales es absolutamente imposible que la empresa exista, todos aquellos con los que la compañía tiene la obligación de rendir cuentas.
Escándalos empresariales como los de WorldCom, Parmalat o Enron, y la más reciente acusación a Samsung por parte de Corea del Sur de evasión fiscal han generado un clima de desconfianza y han dado pie a nuevos debates sobre la ética y la responsabilidad social, y acerca de sí éstas pueden coexistir con las estrategias diseñadas para potenciar el rendimiento económico en un entorno altamente competitivo.En su artículo “Does Stakeholder Management have a Dark Side?” (“¿Tiene la gestión de los grupos de interés un lado oscuro?”), publicado por Journal of Business Ethics, el profesor del IESE Pascual Berrone, Carmelo Cennamo, profesor del IE, y Luis R. Gómez Mejía, de la Arizona State University, advierten contra un exceso de optimismo respecto a la gestión de los grupos de interés, ya que ésta no siempre resulta tan positiva como se quiere hacer creer.
Es evidente, que para una buena gestión de los grupos de interés la empresa debe considerar y equilibrar los intereses de las partes afectadas con unos baremos que vayan más allá del estricto cálculo económico.
En un mundo empresarial todavía adolecido por la virulencia de la crisis económica, imbuido de desconfianza y recelo, y hastiado del “ business of business is business” que ha imperado desde los 80, está demostrado que la construcción de relaciones entre empresa y stakeholders sobre la base de la confianza mutua y la cooperación supondrá una gran ventaja competitiva sobre las empresas que no lo hacen.
GESTIONAR GRUPOS REDUCIDOS
Según los autores del artículo, la mejor manera de gestionar los grupos de interés es tratar sólo con un número limitado de ellos.
Una medida polémica, que supone ignorar las reivindicaciones del resto, pero que ayuda a evitar un exceso de inversión social y ayuda a controlar mejor a los CEO de las compañías y a reducir el grado de ambigüedad de sus actuaciones, que en ocasiones se respaldan en la opacidad y la confusión para actuar en provecho propio, desviando, por ejemplo, recursos de los objetivos hacia determinados grupos de interés con el fin de ganarse su apoyo. Y estos grupos pueden devolverle el favor respaldando las decisiones que le benefician, como medidas de protección ante compras hostiles o prebendas. Los autores advierten que los CEO de empresas cuyos propietarios tienen un gran control e influencia podrían recurrir a la gestión de los grupos de interés para aumentar su poder. En estos casos, los CEO podrían utilizar la gestión de los grupos de interés para sortear un control excesivo y actuar en beneficio propio.
Ante la dificultad de los consejos de administración para controlar si realmente los CEO están beneficiando a la compañía y a sus grupos de interés, surgen opciones tale como los planes de retribución a largo plazo, basados en resultados, que podrían constituir un incentivo para que los CEO se centren en aumentar gradualmente el valor de la empresa.
Es decir, para utilizar los recursos de la compañía pensando en medidas con efectos a largo plazo, lo cual beneficia a los grupos de interés y a la empresa.
A pesar de todo, si los planes de retribución se basan en acciones, los CEO podrían caer en la tentación de acometer malas prácticas tales como falsear las cuentas para aumentar el valor de las acciones o negociar con éstas a corto plazo.
Los autores sostienen que la gestión de los grupos de interés resulta positiva si se utiliza legítimamente y se ejecuta como es debido. Pero ésta tiene sus riesgos, lo que explicaría por qué los estudios sobre la relación entre gestión de los grupos de interés y resultados empresariales han arrojado resultados mixtos.
“Las empresas sólo podrán implementar con éxito la gestión de los grupos de interés y obtener sus beneficios potenciales si reconocen también los costes y riesgos que llevan asociados”, concluyen.
LA IMPORTANCIA DEL DIÁLOGO BIDIRECCIONAL
En la actualidad, ante la situación de bloqueo y colapso de confianza que vive el panorama empresarial, la buena gestión de los grupos de interés debe encabezar la lista de prioridades de cualquier CEO que desee prosperidad y continuidad en el tiempo para su compañía. El establecimiento de códigos y estándares para de transparencia, honestidad y fluidez en la comunicación con los grupos de interés, es una medida esencial que en ningún momento ahogará-como temen algunos- la productividad empresarial.
Se considera que los stakeholders pueden ser internos-accionistas y empleados- y externos-clientes, proveedores, distribuidores, competidores…-. La comunicación bidireccional es vital tanto para unos como para otros. La comunicación interna, en el seno de la compañía, no debe limitarse únicamente a elaborar informaciones y conseguir su difusión mediante procedimientos organizativos, sino que debe dirigirse a mejorar las condiciones que faciliten el trabajo, tanto a los directivos como al resto de empleados de la organización, aportando valor añadido a las relaciones personales.
Es, por lo tanto, muy importante, la formación de los directivos en comunicación interna por parte de las empresas, respondiendo a la tendencia cada vez más extendida hacia estructuras horizontales en las organizaciones.
Igualmente importante es la comunicación externa. Propiciar y sistematizar un diálogo con los grupos de interés es la clave.. Sus puntos de vista y opiniones con respecto a los temas y/o problemas que atañen a la empresa deben ser parte de las decisiones tomadas a nivel directivo.
Es importante desarrollar métodos sofisticados de comunicación, que permitan a la compañía incorporar a la totalidad del los grupos de interés en el diálogo empresarial. La relación con ellos deberá ganar en estrategia, en honestidad y en transparencia para adaptarse a los requerimientos del mundo empresarial del siglo XXI.
Esto, por ende, ayudará a las empresas a identificar riesgos en sus operaciones y a prever problemas sociales y medioambientales que pueden afectar su competitividad a futuro.
Por ello, los programas de RSC habrán de ser desarrollados atendiendo a los intereses y prioridades de la totalidad de los stakeholders, internos y externos. La sistematización, sincronización e instauración de fuertes redes entre la empresas y sus agentes forma parte del nuevo reto que todas las compañías responsables habrán de acometer.
